Las asociaciones de ideas son curiosas. Reflexionando sobre las fusiones y adquisiciones entre sociedades mediadoras de seguros, me viene a la cabeza la letra una antigua canción que, los que peinamos canas numerosas, pero, tal vez, no tan abundantes como desearíamos, hemos escuchados más de una vez: “No hay en el mundo dinero para comprar los quereres. El cariño verdadero ni se compra ni se vende…”.

      Tal vez, esta copla popular nos dé una pista de las dificultades que encuentran estas operaciones entre los profesionales de la Mediación. Los intereses monetarios y los afectivos se mezclan con la misma facilidad que el agua y el aceite.

      Todo ser humano lleva dentro de sí el instinto de crear. Hacer cosas nuevas, a ser posible originales, que partiendo de cero den un resultado del que nos sintamos orgullosos ante nosotros mismos y ante los demás. Algunos tienen capacidad artística y pueden volcar ese sentimiento en un lienzo desnudo o una hoja en blanco, pero la mayoría nos contentamos con iniciar proyectos en los que volcamos toda nuestra ilusión.

Las operaciones de fusión y adquisición son elementos motores de la eficiencia de las organizaciones, si no se producen por huidas hacia delante o por egos inflamados

      A unos y a otros nos ataca el vértigo de la página en blanco. Podemos hacer todo, las posibilidades son infinitas, pero el miedo a equivocarnos en el primer paso, en el primer brochazo en el lienzo vacío, nos da miedo que condicione el éxito de nuestra creación.

      Cuando superamos este momento difícil, y todos los siguientes en los que tomamos decisiones que hacen avanzar nuestra obra y, a la vez, la condicionan, establecemos una relación afectiva con nuestra obra que supera, con mucho, los resultados económicos que hayamos podido conseguir.

      ¿Cómo después de haber ‘parido’ un proyecto personal, con tanto esfuerzo y tanto riesgo, podemos aceptar que alguien venga y nos proponga comprárnoslo por dinero?. ¿Cómo valorar nuestras horas de trabajo, nuestras preocupaciones y hasta nuestras noches de insomnio?

      Nuestra primera reacción ante una propuesta de compra o asociación será una valoración afectiva y personal de nuestro propio negocio. Ante la objeción de “en el mercado no vale tanto”, la respuesta es evidente: “para mí sí”.
No hay en el mundo dinero para comprar mi proyecto, porque es una parte de mí.

      Estas reflexiones generales son especialmente aplicables a los mediadores de seguros que han construido una cartera desde cero, con riesgo muchas veces de su propia subsistencia, que han jugado su futuro a una carta y para los que sus clientes y sus pólizas son algo más que valores económicos sujetos a las leyes del mercado. Sus carteras son su obra y, en definitiva, una parte de ellos mismos.

      ¿Cómo conciliar este sentimiento personal, tan fuerte y arraigado, con una realidad económica que parece aconsejar estructuras de mayor dimensión para conseguir eficiencia, competitividad y rentabilidad? Una primera propuesta:
Nunca iniciemos una operación de aproximación a fusión o adquisición hablando de cuánto vale, de cuánto estoy depuesto a pagar o de cuánto pido por vender. Aproximemos estas operaciones sobre el diseño de lo que queremos hacer en el futuro, de cuál es nuestro proyecto, de qué papel tendrán las personas involucradas en el mismo.

TRES CONCLUSIONES

Hace unos días asistí al Foro del Seguro organizado por Price Waterhouse Coopers, a iniciativa de Paloma Jiménez Baena, una de las personas más activas en conseguir que nos separemos de nuestro día a día para dedicar un rato a reflexionar sobre dónde estamos y dónde queremos ir. Hablamos de fusiones y adquisiciones de compañías de seguros. Yo saqué (¿sólo?)

      1ª Las operaciones de fusión y adquisición son elementos motores de la eficiencia de las organizaciones, si no se producen por huidas hacia delante o por egos inflamados.

      2ª La clave de éxito de una fusión es el factor.

      3ª Si se trata de compañías de seguros hay aspectos prioritarios que deben estar previstos desde el principio. A saber: informática, suficiencia de reservas, presencia comercial, “marrones no contabilizados”, integración de las carteras y liderazgo a largo plazo.

      Todos estos aspectos, referentes a las compañías de seguros, creo que son aplicables a las posibles operaciones de fusiones y adquisiciones de sociedades de Mediación de Seguros. Pero, si nos aproximamos un poco más a la decisión, deberíamos de hacernos tres preguntas:

      La primera es: ¿por qué?.

      ¿Necesito un incremento de mi mercado? ¿Mi dimensión productiva podría mejorar con una ampliación significativa? ¿Mi capacidad de gestión podría ser complementada con otro profesional en aspectos comerciales, de administración, o de gestión? En definitiva, ¿puedo potenciar el negocio si le doy una dimensión distinta?

      La respuesta a esta primera pregunta ha de ser clara, sin ningún tipo de reservas ni condiciones. En caso contrario es mejor no avanzar en la posible operación.

      A partir de ese análisis deberemos decidir con quién. Si hemos definido con claridad nuestros objetivos, al tiempo hemos determinado las características de nuestros posibles socios. Evidentemente, en el caso de agencias, los candidatos estarán limitados a los agentes de la propia compañía, salvo aceptar un cambio importante y que debe ser analizado convenientemente, que es la transformación en correduría. En principio, si es una agencia, parece más inteligente buscar otro agente de la misma compañía que vive la misma problemática y que tiene la misma cultura, aunque puede ser complementario en los aspectos que hemos mencionado.

      La clave para determinar con quién es siempre que responda a los objetivos que nos hemos fijado como necesidades de desarrollo de nuestra empresa de Mediación.

      Una vez determinados los posibles socios es evidente que el contacto personal debe construir la química, pero el proceso no debe ser a la inversa. Tan poco razonable es fusionarnos con alguien con quien no hay química personal, como hacerlo con alguien con el que tenemos una excelente relación, pero cuyo negocio no es complementario con el nuestro.

      Otra pregunta seria el cómo. Qué queremos hacer juntos. Definamos eso antes de hablar del cuánto, definamos en qué estamos de acuerdo y cómo vemos nuestro negocio en los próximos 5 años.

      Una vez firmados nuestros objetivos comunes a medio plazo será mucho más fácil ponernos de acuerdo en el cuánto.

      La última cuestión es tener ayuda. La presencia de un experto independiente puede conducir el proceso con mayores posibilidades de éxito y actuar como garantía de objetividad para las dos partes.
Cuando compañías de seguros que trabajan en nuestro mercado, con facturaciones de más de 500 millones de euros, entienden que la dimensión sigue siendo una asignatura pendiente, parece evidente que la posibilidad de fusiones y adquisiciones entre sociedades de mediación, tanto agencias como corredurías, con facturación entre uno y tres millones de euros, debe ser tenida sobre la mesa de forma permanente para aprovechar el mejor momento y la mejor oportunidad.

      Hace 5 años, en un curso de reflexión estratégica con agentes importantes, tuve ocasión de charlar despacio con un agente que facturaba 721.214 euros (120 millones de pesetas). Había sido empleado de la compañía, había tenido un desarrollo inicial espectacular durante sus primeros años de actividad como agencia, pero llevaba estancado desde hacia tiempo. Ganaba perfectamente su vida, y su flamante Mercedes o su chalet en la sierra o su barco en la costa dibujaban el perfil del triunfador.

      En nuestras conversaciones detecté claramente su insatisfacción y su falta de ilusión por su trabajo, que veía como algo repetitivo, obligatorio y sin perspectivas. Claramente su perfil era comercial de captación de negocio, pero su volumen le había obligado a recluirse en su oficina para no empeorar el servicio a sus clientes. A la vuelta de nuestro seminario nuestro agente se puso en contacto con otro agente de la misma compañía de menor tamaño y cuya reputación era la de ser la agencia mejor organizada de la ciudad. Hablaron y llegaron a un acuerdo que, 5 años después, se ha probado como uno de los más exitosos. Han construido un equipo magnifico que ha conseguido doblar el volumen conjunto de sus carteras y reducir un 20% sus gastos de administración iniciales.

      En este mundo no hay milagros, pero sí hay claves que, aplicadas inteligentemente, ayudan a conseguir éxitos que se les parecen mucho.